terça-feira, 31 de março de 2026

O Brasil e o abismo entre o Ensino Médio e o Superior: Por que o país “atrasa” seus talentos?

 

 

 

            Comemora-se, com frequência, o fato de o Brasil ter alcançado a marca histórica de 10 milhões de alunos matriculados no ensino superior. À primeira vista, o número impressiona pela relevância estatística, mas quando abrimos a “caixa preta” desses dados, encontramos uma realidade incômoda: mais de 50% dos alunos matrículas são pessoas com 25 anos ou mais; estamos atrasando a formação dos nossos jovens.

     O Brasil possui cerca de 22,3 milhões de jovens na faixa de ingresso universitário (18 a 24 anos). No entanto, desse montante, somente 22,9% conseguem ingressar no Ensino superior no período considerado ideal. Onde estão os outros 77,10%?

    A resposta é dura; o sistema “expulsa” o jovem de 18 anos para o mercado de trabalho. Ele só consegue retornar ao sistema de ensino quando atinge uma relativa estabilidade financeira, geralmente após os 25 anos.

    O olhar se volta para a nossa maior dor no momento: o fator socioeconômico. Esses jovens não desistiram de estudar, eles apenas precisaram adiar esse projeto para sobreviver. Atualmente, metade dos nossos universitários tem 25 anos ou mais. O contexto deixa claro que o jovem de baixa renda raramente consegue dar continuidade aos estudos imediatamente após o ensino médio.

        Essa barreira gera um fenômeno do “Universitário Maduro por Necessidade”. Quase metade dos nossos alunos carrega o peso de jornadas duplas, lacunas na formação básica e a constante pressão financeira.

    O gráfico abaixo demonstra o ingresso dos jovens no período coerente com a idade.  Abrir as portas das universidades deve ser uma meta crescente, tratada com políticas públicas e meios de financiamento mais adequado à realidade da população. Quando analisamos o gráfico percebemos que o Brasil esta na lanterna da continuidade do ensino médio para o Superior.

 

    A conversão dos países sul-americanos demonstra uma eficiência em comparação ao Brasil. O ponto crucial não é somente a entrada, mas a continuidade até a formatura. Este é um desafio hercúleo para as Instituições de Ensino Superior (IES). O panorama na América do Sul nos traz dados que precisam ser estudados com urgência para que a evasão seja sanada de forma gradativa e consistente

 

 

    “Será que a evasão não é um sintoma final de uma Instituição que insiste em ensinar o  em vez do “Saber resolver”. Esse gráfico deveria tirar o sono de qualquer gestor educacional. O contraste é violento, especialmente na Argentina, que detém o maior índice de ingresso imediato (72%), mas onde somente 30% chegam à formatura. No Brasil, sofremos de uma dupla falha: além da menor transição imediata, o funil da evasão continua vivo, mesmo para quem decide adiar o sonho em prol do trabalho.

    É fácil culpar o aluno que “falta esforço”. Mas a provocação que este gráfico faz às IES é mais profunda: que o exige e os alunos valorizam)?”

Como gestores, precisamos unir forças entre as IES do Brasil para buscar alternativas financeiras que aumentem o ingresso, mas acompanhadas de um verdadeiro “Choque de didática” para estancar a evasão. Essa mudança deve ser gradativa, porém focada.

     O contexto, a modernização com inteligências Sociais e Artificiais é fundamental para o desenvolvimento e engajamento dos estudantes. Afinal, a dinâmica mudou: não vivemos mais a era em que o mais importante era apenas “saber fazer”. Hoje, o valor real está em “saber como faze e ter capacidade de resolução”.

 

Renato Camargo de Mendonça

Professor, Contador Consultor, Palestrante e Gestor Financeiro

 

Angelo Antonio Davis de Oliveira Nunes e Rodrigues 
 
Editor e Fundador do Blog

sábado, 28 de março de 2026

A USP no topo do mundo

 


    O ranking QS World University Ranking by Subject 2026, divulgado em março, revelou que a Universidade de São Paulo (USP) tem 11 cursos entre os 50 mais renomados do mundo em suas áreas. A avaliação abrangeu mais de 1,9 mil universidades em 100 países, consolidando a posição da instituição como referência global em diversas disciplinas.

    Ter instituições brasileiras nesse seleto grupo é fundamental para a projeção internacional da ciência nacional, para a atração de talentos e para a credibilidade da formação acadêmica oferecida no país. A USP demonstra que é possível competir com as melhores universidades do mundo, ainda que com recursos frequentemente inferiores.

    Entre os cursos mais bem colocados estão Odontologia (15º), Engenharia de Minas e Mineral (24º), História da Arte (25º), Antropologia (25º) e Biblioteconomia & Gestão da Informação (28º). Também figuram no top 50 Engenharia de Petróleo (29º), Agricultura e Silvicultura (32º), Medicina (43º), Farmácia e Farmacologia (43º), Arquitetura (48º) e Sociologia (50º).

    O desempenho não é novidade, mas reforça uma tradição: todos os anos, a USP figura entre as melhores universidades do mundo, seja por cursos específicos, seja por áreas do conhecimento. A constância nos rankings demonstra maturidade acadêmica e compromisso com a excelência — um patrimônio da educação superior brasileira.

Angelo Antonio Davis de Oliveira Nunes e Rodrigues 
Liderança em Educação Superior / Estratégia Acadêmica, Inovação Curricular e Gestão Universitária / Graduação, Mestrado e Doutorado pela USP 

 

quarta-feira, 25 de março de 2026

O retrato do ensino superior no Brasil

 


    O Mapa do Ensino Superior no Brasil 2026, produzido pelo Instituto Semesp, revela que o país atingiu 10,23 milhões de matrículas na graduação em 2024, um crescimento de 2,5% em relação ao ano anterior. A rede privada mantém sua hegemonia, concentrando 79,8% dos estudantes, enquanto a pública responde por apenas 20,2%. Pela primeira vez na série histórica, a educação a distância superou o presencial, com 50,7% das matrículas, embora seu ritmo de expansão tenha desacelerado para 5,6% no período.

    Os cursos mais procurados na modalidade EAD revelam a forte presença das licenciaturas: Pedagogia lidera com 508.660 concluintes nos últimos cinco anos, seguida por Administração (194.867) e Gestão de Pessoas (179.907). No ensino presencial, a preferência se volta para áreas tradicionais: Direito (561.465 concluintes), Administração (228.394) e Enfermagem (219.855) ocupam os primeiros lugares, evidenciando a persistência de carreiras consolidadas na escolha dos jovens que optam pelo formato presencial.

    Na rede pública, que enfrenta limitação de vagas e cresceu apenas 0,2% no número de instituições entre 2023 e 2024, os cursos com maior número de matrículas são Pedagogia (45.098), Administração (18.253) e Letras (15.572). A concentração de licenciaturas na esfera pública reflete seu papel histórico na formação de professores, enquanto a evasão acumulada na rede privada chega a 64,7% no ciclo 2020-2024, um indicador preocupante de permanência.

    As perspectivas para o ensino superior brasileiro apontam para um sistema cada vez mais polarizado entre grandes grupos privados — 1,4% das mantenedoras já concentram 47,1% das matrículas — e instituições menores em processo de retração. O desafio central será conciliar expansão com qualidade, enfrentar as altas taxas de evasão e fortalecer políticas públicas como Fies e Prouni, cujo impacto permanece limitado diante da escala do setor privado.

Angelo Antonio Davis de Oliveira Nunes e Rodrigues 
Liderança em Educação Superior / Estratégia Acadêmica, Inovação Curricular e Gestão Universitária / Graduação, Mestrado e Doutorado pela USP 

 

segunda-feira, 23 de março de 2026

A conta chegará em 6 Anos: o impacto invisível do ingresso de hoje nas notas do ENAMED

 

   Na semana passada o Semesp trouxe o Mapa do Ensino Superior demonstrando um choque de realidade para o setor educacional, pois apenas 20% dos jovens frequentam salas de aula de IES. Vivemos um tempo em que o funil de acesso se encontra cada vez mais estreito, provocando reações imediatas de captação de alunos para preencher as turmas, impulsionadas pela realidade implacável do fluxo de caixa.

    A realidade nos coloca em uma posição em que nos debruçamos sobre planilhas de análise de vestibulares e captação referentes a 2025 e 2026, buscando mitigar a pressão da capacidade instalada versus matrículas efetivadas. A pergunta que fica é: a que custo?

    Recentemente, tivemos a publicação das sanções às IES que não obtiveram bons resultados no ENAMED. Esse é, sem dúvida, o grande divisor de águas da nossa geração de gestores. Essa avaliação atua como um filtro de qualidade que não permite atalhos. Flexibilizar de forma imprudente a qualidade na porta de entrada — seja por necessidade de caixa ou falta de estratégia — provisiona um passivo institucional gravíssimo. E o impacto vai além da reputação: as sanções do ENAMED tendem a proporcionar restrições severas ao PROUNI, penalizando ainda mais a sustentabilidade e a operação da IES.

    Esse passivo não representa somente o impacto de um semestre ou um ano, mas sim de todo o período de formação — ou seja, um eco de 6 anos. O ciclo educacional é longo e complexo; não podemos geri-lo com a miopia do fechamento de metas mensais.

   Assim, participando de missões educacionais recentes, como a imersão na Colômbia com a EDUCONECTA e o Semesp, e acompanhando os debates de alto nível promovidos por entidades do setor, uma constatação se torna unânime: o mercado regulatório e profissional não tolera mais amadorismo.

    Vamos fazer uma conta rápida do impacto financeiro. Imagine uma IES que oferece 60 vagas e, por não ter um bom desempenho no exame, sofre a suspensão do próximo vestibular ou uma redução severa de vagas. Trabalhando com um ticket médio de R$ 10.000,00:

  • Faturamento anual perdido (100% da turma): R$ 10.000,00 x 60 vagas x 12 meses = R$ 7.200.000,00
  • Impacto no ciclo de 6 anos: R$ 7.200.000,00 x 6 anos = R$ 43.200.000,00

(Obs: Isso sem considerar as taxas de evasão, inadimplência e o impacto das penalizações no PROUNI. Mesmo com reduções parciais de 25% ou 50% das vagas, o rombo financeiro é devastador).

    Enfim, sobreviver e prosperar neste cenário exige das lideranças educacionais um alto nível de maturidade de gestão. Mais do que nunca, precisamos fomentar o aprendizado contínuo dentro das nossas diretorias e conselhos. Precisamos entender, de uma vez por todas, que a captação e a excelência acadêmica não são áreas isoladas, mas engrenagens interdependentes.

    Para finalizar, fica aqui a pergunta estratégica que deve guiar as reuniões de conselho. Não apenas "Quantos alunos matriculamos?", mas sim: Os alunos que estamos captando hoje têm a base e o acompanhamento necessários para sustentar a nossa qualidade no ENAMED daqui a 6 anos?

    


Renato Camargo de Mendonça

Professor, Contador Consultor, Palestrante e Gestor Financeiro

 

Angelo Antonio Davis de Oliveira Nunes e Rodrigues 
 
Editor e Fundador do Blog

 

 

sexta-feira, 20 de março de 2026

🎉 1000 visitas em 150 dias!

 

    O Dialogo Acadêmico acaba de alcançar uma marca que nos enche de orgulho: mais de 1000 visitantes em apenas 150 dias, com 54 artigos publicados!

    Esse número representa muito mais do que estatística — são pessoas reais que dedicaram um pouco do seu tempo para ler, aprender e dialogar conosco. Cada acesso é um incentivo para seguirmos produzindo conteúdo com qualidade e compromisso acadêmico.

    Agradecemos especialmente ao Prof. Me. Renato Camargo pela colaboração que fortalece ainda mais nosso projeto.

    Nossa jornada está só começando. Obrigado por fazer parte dela! 🙌

    🔗 Continue acompanhando o Dialogo Acadêmico — em breve, muito mais conteúdo por aqui!

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Angelo Antonio Davis de Oliveira Nunes e Rodrigues 
Liderança em Educação Superior / Estratégia Acadêmica, Inovação Curricular e Gestão Universitária / Graduação, Mestrado e Doutorado pela USP 

 


segunda-feira, 16 de março de 2026

Maturidade e Aprendizado Contínuo na Gestão Educacional

   

 As Instituições de Ensino Superior (IES), de forma geral, possuem uma governança voltada para o desenvolvimento humano. Essas organizações estruturam seus organogramas considerando hierarquias e as atribuições de cada equipe. Trata-se de um arcabouço estrutural que, aparentemente, busca demonstrar maturidade em suas práticas de gestão. Mas, afinal, o que podemos entender por maturidade nesse contexto?

    No ambiente acadêmico, a maturidade da gestão se consolida na interseção entre o autoconhecimento institucional, o domínio das regulações educacionais e a compreensão das diretrizes governamentais que regem os cursos. O ciclo de maturidade atinge sua plenitude quando as tomadas de decisão são pautadas por uma profunda responsabilidade.

    Para quem vivencia o outro lado do processo — alunos, professores e colaboradores —, essa maturidade é percebida quando a comunicação é assertiva e vai ao encontro dos anseios da comunidade escolar de forma respeitosa e compreensiva. Na prática, uma gestão empática consegue demonstrar que suas diretrizes possuem um propósito coletivo. Mesmo diante da necessidade de um choque de gestão e de inevitáveis embates, são essas práticas pautadas pelo diálogo que promovem a verdadeira transformação comportamental e cultural.

    É fundamental reconhecer que as pessoas carregam expectativas, sonhos e projetos dentro do ambiente de trabalho de uma IES. Uma Gestão Educacional madura deve estar atenta a essas expectativas, avaliando criteriosamente o impacto das decisões tomadas pela Reitoria e Diretoria, e traçando estratégias para mitigar eventuais desgastes.

    Existem diversas formas de governar — sejam elas baseadas em modelos participativos, liberais e autônomos. Independentemente do estilo adotado, todos os gestores inevitavelmente enfrentarão a necessidade de tolerar a ambiguidade, sustentar uma visão de longo prazo e demonstrar adaptabilidade. Cada modelo de liderança reagirá a esses três pilares de maneira distinta, mas não poderá ignorá-los.

    Nesse cenário, é preciso considerar que as IES são historicamente divididas pelo seu porte: pequeno, médio e grande. O tamanho da instituição exerce um papel determinante na complexidade e na maturidade da tomada de decisão:

                        • As IES de pequeno porte são frequentemente formadas por núcleos próximos, como amigos, fundadores e familiares. Essa intimidade, se não for bem administrada, pode comprometer a imparcialidade e a maturidade das decisões estratégicas;
                        • As IES de médio porte costumam viver um dilema: almejam o crescimento, mas sua equipe gestora pode ainda estar atrelada a vínculos de parentesco ou a práticas engessadas, ignorando a própria evolução da instituição e replicando metodologias de anos atrás. Para romper essa barreira e expandir, é imperativo profissionalizar a gestão, formando líderes visionários e conscientes das exigências contemporâneas da educação;
                        • As IES de grande porte, por sua vez, concentram profissionais de mercado, estruturas robustas e hierarquias escalonadas. Nesse grupo, a maturidade exige extremo cuidado e diálogo constante, pois o impacto de uma decisão desalinhada, sem a visão do todo, pode gerar prejuízos em proporções sistêmicas.


    Em suma, a formação de líderes conscientes, dominadores das regulações e responsáveis torna a IES um verdadeiro farol na sociedade. Ao promover o desenvolvimento, aperfeiçoar tecnologias e transformar vidas, uma gestão madura garante que a instituição impacte sua comunidade de forma direta, sustentável e positiva.

 

Renato Camargo de Mendonça

Professor, Controle Interno, Contabilidade, Consultor, Palestrante e Gestor Financeiro.